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連結最適化により、世界レベルでの在庫削減を実現する
グローバル統合データベース構築事例

パイオニア株式会社

導入事例

パイオニア株式会社
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グローバル統合データベースの導入で在庫を大幅削減

パイオニアは、1999年に策定した中期経営計画「パイオニアグループビジョン」に基づいて、事業の選択と集中を進めている。
2006年3月期までに連結営業収入1兆2,000億円、ROE(株主資本利益率)10%以上を達成するという数値目標を掲げ、構造改革を展開中だ。デフレ環境にもかかわらず、着実に成果をあげるパイオニアでは、さらに勢いを加速させるIT改革を実施。2003年4月、Pプロジェクトの中核となるグローバル統合データベース(売上/在庫情報の可視化)が本格稼働し、在庫1,000億円の30%削減に向けた取り組みに弾みがついた。


事例キーワード

業種: Proliantストレージ製品
業種: 製造業:一般
ソリューション: SCM/B2Bコラボレーション、ERP
  ビジネスの背景
  システムの課題
  システムの構築
  システムの効果
  会社概要
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ビジネスの背景

"マニフェスト経営"で経営改革と業務向上を推進

パイオニア株式会社 連結情報戦略部 部長 平石 厚 氏
パイオニア株式会社
連結情報戦略部 部長
平石 厚 氏
Pionner
パイオニアは「開拓者」という言葉通り、オーディオ分野を中心に数々の世界初の商品を世に送り出してきた。しかし、かつてアナログ時代に栄華を誇ったオーディオ業界も、デジタル時代への移行と共にその勢いを失い、パイオニアも構造改革を迫られている。

そこで、パイオニアは1997年から経営改革に取り組み、1999年には中期経営計画「パイオニアグループビジョン」を策定。4つの事業目標(DVD事業において世界No.1の企業へ、プラズマディスプレイ・有機ELディスプレイ事業基盤の確立、スタンドアローンからネットワーク対応へ、キーデバイス&キーテクノロジー型事業形態へ)を掲げ、事業の選択と集中を推進している。
また中期経営計画では、2006年3月期までに連結営業収入1兆2,000億円、ROE(株主資本利益率)10%以上を達成するという数値目標も掲げ、構造改革を展開中だ。デフレ環境下にもかかわらず、その成果は早くも2003年3月期の決算にも表れ、連結営業収入は前年比約23%増の7,123億円、ROEは0.4%から4.8%へ改善している。パイオニアは、具体的な施策、目標数値、期限を定めた"マニフェスト経営"によsって構造改革を推進している。

こうした構造改革の途上にあって、パイオニアグループ全体のIT戦略を実行する連結情報戦略部部長平石厚氏は次のように語る。
「1997年にパイオニアの経営改革がスタートしました。社内カンパニー制を導入して、商品企画+生産部門と販売部門に分かれていた事業部を、製販一体の事業部に移行したのはその一例です。そして、99年、本社スタッフを500人から200人に縮小するというスリム化を行うと同時に、CS経営推進のために本社機能を3つに分けました。戦略機能は経営戦略を担う部分で、パイオニアグループ全体の方向性とヒト・モノ・カネの有効活用を考えます。経営品質高度化機能は監査部とCS経営推進室が担います。そして支援機能は社員やお客様の業務支援を行う部分であり、2000年4月にパイオニアシェアードサービス株式会社、パイオニアサービスネットワーク株式会社として分社化しました」
平石氏はパイオニアシェアードサービスの初代社長としてパイオニアグループの構造改革の一翼を担うことになる。

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システムの課題

連結最適のグローバルSCMの構築で30%の在庫削減が目標

パイオニアは世界を5極(ヨーロッパ、北米、アセアン、中国、日本)に分けてグループ経営を行っている。中期経営計画を達成するには、グローバルレベルでの情報システムの再構築が大きな課題となっていた。そこでパイオニアの業務プロセスを熟知した平石氏が、グループ情報戦略の立案・実施と情報システムの再構築を推進するために、2001年6月、パイオニア本体の連結情報戦略部部長に就任。Pプロジェクトの構築推進の陣頭指揮を執ることになる。

Pプロジェクトとは

  • 生産/販売計画システムの再構築
  • 調達/生産/物流システムの再構築
  • グローバル統合データベース(売上/在庫情報の可視化)の構築
  • ITインフラ整備

からなる。
「部門最適から連結最適へ」「プッシュ型からプル型へ」「月次から週次へ」というキーワードの下、パイオニアのグループ情報戦略が順次実行に移される。まず、グローバル統合データベースの構築がスタートした。

「SCM構築に際して、グループ全体のコンセプト作りを10月から開始して翌年1 月にまとまりました。その後、全社目標値(数値)の設定、具体的施策(仮説)を策定し、6月に各カンパニーにフィードバックしました」
グローバルSCMの導入はトップの方針なのだが、総論賛成、各論反対という現象が出てしまう。グループの足並みを揃えなければ実効性は上がらないので、コンセンサス形成に苦労したようだ。
「グループ全体会議を年に1回開くのですが、そこでトップから情報システムに対するメッセージを出してもらいました。グローバルSCMの狙いは、計画サイクルの短縮、実需に基づく調達・生産・物流の実現、情報の可視化にあります。それによって1,000億円ある在庫のうち、30%以上を削減することが目標です」
この背景には、目標をクリアしなければグローバルな競争を乗り切れないという強い危機感がある。この目標を達成すれば、キャッシュフローは大幅に改善し競争力強化につながるはずだ。

こうした意欲的なプロジェクトのパートナーとしてHPを選んだ理由を、平石氏は次のように語る。
「2002年4月、5〜6社のオリエンテーションを行いました。グローバルなシステムなので最初からオープンシステムが前提でした。また、グループ40社のデータを統合しなければなりませんが、各社のコード体系を統一するには時間がかかるので、そのままにしてフォーマット変換で対応して同時にシステムを立ち上げるなど、難しい内容となりました。HPをパートナーに選んだのは、こうした難問を解決する提案内容と価格が理由でした」

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システムの構築

ビッグバンスタイルのグローバル統合データベース構築

パイオニア DVDナビゲーションシステム
パイオニア ホームシアター
今回のグローバル統合データベースの対象となるグループ企業は40社。一斉にシステムを立ち上げるビッグバンスタイルでないとスピーディに成果を得ることができない。その際ネックになったのが、必ずしも各社でコード体系が標準化されていないことだった。従来であればコード体系の標準化作業から取りかかるのだが、そうすると、スピーディにシステムを構築することができない。そこでコード体系はそのままにして、本社側でフォーマット変換で対応する方式を採用した。

2001年10月にプロジェクトがスタートして仮説立案し、2002年4月にデータの仮想統合、5月に開発がスタート。10月にコアシステムができ、グループ各社から情報が集まり出す。実にスタートから1年という短期間だった。こうしたグローバルなシステムを短期間に稼働させたのは、コンサルティングファームやパートナー各社とのオープンな協業体制による日本ヒューレット・パッカードのITサービスだった。
以下が日本ヒューレット・パッカードが提供できるサービスの内容である。

  • KPI(Key Performance Indicator)策定コンサルティング
    企業の経営戦略や課題を受けて、ビジネス戦略上での業績評価指標を策定するコンサルティング・サービス。

  • グローバルサプライチェーンプロジェクトのコンサルティング
    チェーン全体のスピードアップと経営効率向上を実現するためのグローバルSCM構築に必要なプロセス設計(現状分析、要件定義、業務分析など)とコンサルティング・サービスを提供。

  • PSI(生産・販売・在庫)統合データベースの立案・構築
    グローバルサプライチェーンに必要となる、生産(Product)、販売(Sales)、在庫(Inventory)情報を統合/一元管理し、在庫情報のグローバルな可視化を実現するデータベースを立案・構築。

  • SAP APOの導入
    戦略的なサプライチェーンの構築、需要予測、生産計画、製品出荷をシームレスに統合するSAP APO*の導入: Fit & Gap分析から、カスタマイズ、実装まで広く支援。
    *SAP APO: SAPアドバンスト・プランナー・アンド・オプティマイザ。サプライチェーン最適化のためのmySAPのコンポーネント。
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システムの効果

グローバル情報戦略をサポートするHPの戦略

グローバル統合データベースの稼動によって、全世界の在庫や売上を製品ごと、台数別に把握できるようになるなど、全体を見渡すことができるようになったと平石氏は語る。
「現在、システムの完成度は90%ほどであり、今後、データの鮮度/精度を上げるのが課題です。まだ結果は出ていませんが、在庫水準は落ちてきています。システムが稼動して意識が変わったことが大きいのではないでしょうか。在庫の30%削減は至上命題であり、キャッシュフローを生み出すために必ず成し遂げなければなりません。ただその結果が出るのは来期になると思います」

ますます経営と密着してきたIT戦略だが、これからのIT部門は経営と一体化するだけでは十分ではないと言う。
「1兆円企業にふさわしい情報戦略が必要になります。規模が大きくなると社会的責任が高くなり、意思決定は遅れ気味になります。ですから、その規模にふさわしいIT戦略とシステムが必要です。今までのようなIT部門の在り方では、受け身の戦略になってしまいます。これからのIT部門は、ITによる事業の差別化を提案できるような役割も果たさなければならないと考えています。経営とITは一体化以上の関係になる必要があると思います」

例えば、今後のパイオニアの事業展開を考えると、サプライチェーンに加えてデマンドチェーンが必要だと、平石氏は考えている。
「SCMと並んで大事なものはデマンドチェーンです。サプライチェーンが動脈だとすれば、デマンドチェーンは静脈です。パイオニアらしさを出すためには、企画・開発・設計・量産というデマンド側をサポートすることが必要だと考えています。もちろん、今でもCRMなどはあるのですが、私が考えているのはグループのトータルなデマンドチェーンです」
それによってグローバルレベルで新製品開発プロセスを短縮できる。例えば、1年サイクルで新商品を発売する場合でも、1年前から開発をスタートするのではなく、半年前に開発をスタートできれば、それだけ世の中のニーズに合った商品を提供できるはずだ。

こうした他社との差別化をサポートする情報システムを提案するには、その会社のDNAを理解してなければできないと、平石氏は指摘する。
「社内のIT部門こそが、その会社のDNAを最もよく理解しているはずです。そこに社内のIT部門の存在理由がある。システム開発は外部に任せたとしても、情報システムのコンセプトは社内のIT部門が立案する。そして、社内のIT部門はベンダーを正しく評価し、パイオニアのDNAを真に理解するベンダーと協業しないと自社ビジネスに貢献できるIT は実現できない。IT 部門の課題は、現場のDNAを身につけベンダーを正しく評価できるチームを育てることです。さらにシステム面では、現在、生販計画システム、調達・生産・物流システムの再構築に取り組んでいますが、今後は間接業務のプロセス改革が残っています。グリーンプロセス、つまりペーパーレスの業務プロセスを創り上げることが課題です。そして、ネットワークの増強、セキュリティの強化も大きな課題。社会的な信用を落とさないようシステム面からサポートする必要があります」

ITによる事業の差別化を提案できる役割を果たすことも念頭に入れたパイオニアのIT部門にとって、市場環境の変化に柔軟に対応できる情報システムは必須だ。HPはこうしたパイオニアのIT部門に対して、俊敏に変化に適応するビジネス基盤という面からパイオニアのビジネスを支援する。短期、長期の市場変化を察知し、パイオニアらしさを出した商品やサービスを開発できる情報システムを提供し続けることにより、パイオニアの経営に貢献する。これが、パイオニア連結情報戦略部の役割だ。

 
サプライチェーンとデマンドチェーン 図1:サプライチェーンとデマンドチェーン
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パイオニア株式会社 会社概要

所在地: 東京都目黒区目黒1-4-1
取締役社長: 伊藤周男
資本金: 49,049百万円(2003年3月末現在)
従業員数: 34,656名(連結ベース:2003年3月末現在)
創業: 1938年
設立: 1947年
事業概要: ホームAVエレクトロニクス事業、カーエレクトロニクス事業、業務用・産業用システム、特許関連事業
URL: http://www.pioneer.co.jp/

  本ページに記載されている情報は2003年10月時点のものになります。
閲覧される時点で変更されている可能性がありますので、予めご了承下さい。
 
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