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戦略的アウトソーシングの新たなステージへ。
アジア・パシフィックのコールセンターを大連に移管。

ファイザー株式会社 HPサービスデスク・ソリューション事例

導入事例

ファイザー株式会社
コールセンターのオフショア化でコスト低減とサービスの標準化を推進
お客様の課題
アプローチ
ベネフィット
オフショア化の成功をバネにファイザー様のさらなるIT戦略を支援
PDF(997KB)
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怒涛の3年間を乗り越えて強い信頼関係を築く

しかし、1999年からの3年間は「怒涛の3年間」であり、アウトソーシングの在り方について模索した時期でもあった。SLA(Service Level Agreement)やSLO(Service Level Objective)はクリアしているものの、期待した結果が得られなかったからだ。当初は単純に業務を丸投げしたため、結果としてエンドユーザにも負担をかけてしまったのだ。アウトソースする際には、当然SLAやSLOを明確にして文書化し、その範囲でサービスを提供してもらうという内容だが、実際に運用し始めると“ポテンヒット”が頻発した。

日本のコールセンターと変わらないサポートを提供している
日本のコールセンターと変わらない
サポートを提供している
「明示していない部分で問題が発生したわけです。例えば、コールの80%を直接その場で解決することをSLAとして合意した場合、一度コールを受けて折り返して電話することで80%を達成することはできます。しかし、電話をかけた人間はすぐに問題を解決して欲しいわけですから不満がつのります。それでは本末転倒です。本来のゴールはエンドユーザの満足のはずなのです」(鶴見氏)

数値目標がゴールになった結果だった。また、決まりきった定型業務はアウトソーサー側でも対応できるが、突発的なトラブルや社内判断が必要になるIT問題についてはアウトソーサー側も対処しきれないことも明らかになった。  

「当初はアウトソーサーを単なる“外注先”としか見ていませんでした。そうではなく、ファイザーの社員と同じ目線に立ち、サービスを提供していただくという形態にしていこうと考えたのです」(矢坂氏)

そこで、ファイザーとHPは何度もブレーンストーミングやミーティングを行い率直な議論を重ねる。「製薬企業のITのあるべき姿は何か、MRやオフィスユーザに対してどうしたら満足できるサービスを提供できるのか、直接の顧客である社内ユーザの先にいらっしゃる医師や患者様に喜んでいただける為に私たちには何が出来るのだろうかなど、HPのコールセンターのエージェントやエンジニアも含めて議論を行い改善に取り組んだのです」と鶴見氏は当時を振り返る。

率直な議論を通じて、ファイザーは「JIRITSUアウトソーシング」というスタイルに行き着く。具体的には、ファイザーとアウトソーサーが共同で「バーチャル組織」を立ち上げ、従来、必要とされてきたマーケティング力やプロジェクトマネジメント力といった部分はファイザー側の社員が、アウトソーサーから提供される優秀な技術者と力を合わせ、社内にITサービスを提供していくという形だ。業務だけをアウトソーシングするのではなく、互いの強み・弱みを補完し合うというモデルとなっている。

その結果、「レベルアップする具体的なタスクを明確に定義できるようになり、オペレーションをHPに安心して任せられるようになりました。時間に余裕ができたITスタッフは何がコア業務なのか考え、行動に移すことができるようなりました」(鶴見氏)。また、怒濤の3年間を体験した教訓として、鶴見氏は「問題から目をそむけないで、問題を真正面から議論する大切さを学びました」と話す。

大連の成功をバネにBPOやデータセンターなどのオフショア化も検討

大連の成功をバネにBPOやデータセンターなどのオフショア化も検討
アジア・パシフィックリージョンにおけるオフショア化の第一歩は順調に滑り出した。この先にはさらなるオフショア化を検討している。

「大連のオフショア化が成功したら、BPO(Business Process Outsourcing)やデータセンターなどのオフショア利用の検討を開始したいと思います。すべてのアプリ開発、メンテナンス、運用の実稼動部分をHPに任せたい。

さらにコストダウンを図り、第二フェーズとしてのオフショアリングの開発をアジア・パシフィックの中でドライブしていきたいと考えています。HPは率直な議論ができる存在であり、ファイザーの変革を一緒に考えることができ、同じゴールを共有していますので、アウトソーシングも成功に導くことができました。今後とも、さらにHPの総合力を活かした提案、よりIT投資を効率化するプロアクティブな提案をしていただき、戦略的なパートナーとして共に成長していきたいと思います」(鶴見氏)

「ITはBPMと切り離せなない、神経であり血管」(矢坂氏)であり、HPはファイザーのパートナーとして、戦略を共有し生産性を上げるための取り組みを強化していくことが期待されている。

「HPとパートナーシップを組んで戦略策定を行い、旬の技術はHPに提供してもらい、ファイザーは旬のマネジメントを実行するという役割分担をしていきます。こうした関係は、怒濤の3年を通じて、お互いに主張するところは主張し、引くところを引くという、一朝一夕にはできない信頼、補完関係を築きあげたことによるものです。HPはファイザーのビジネスも課題も理解してくれています。今後は生産性を上げるために、オペレーションプロセスを可視化するサービスの展開が課題であり、アジア全体を含めたHPとの協業体制を進めたい。ただ馴れ合いはよくありませんので、2〜3年に一度は新しいビジネスモデルを考えて緊張関係を続けていければと思います」(矢坂氏)
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